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サイバーエージェント流 成長するしかけ

サイバーエージェント流 成長するしかけ
曽山 哲人
日本実業出版社
売り上げランキング: 899



ネット専業の広告代理店というのは、とかく差別化が難しく、労働集約型の業務になりがちで、すさんだ環境に陥りやすいと思います。(私が勝手に、思うだけです)

ですが、この本のサイバーエージェントは、若い社員が生き生きと、モチベーション高く働いている会社として、有名です。組織マネジメントの本などでも、良く紹介されていますし、人事系のコンサル会社の方と話をした時も、とても高く評価されていらっしゃいました。

お仕事のお付き合いの中で感じる印象も、同様です。
好待遇を求め業界を渡り歩く転職組多い業界のなか、プロパーの若い社員が、対クライアント業務で信頼を得て、会社全体を引っ張っている感じがします。

そんなサイバーエージェント社も、立ち上げ当初からずっとそのような良い環境であったわけではなく、業務急拡大のなか、大量の転職組の流入、流出を経て、現在の人事制度に至る過程をドキュメント形式で知ることができます。

成果の出る組織作りのためには、大変参考になる内容です。

以下、気になったポイントを。


引用
(藤田社長が、会社が大きくなって、一番心配していることは・・・)
「ネガティブな考えが、広がることです。
ネガティブな考えというのは流行るので、
そういうときには徹底的に排除するしかない」



(CA社のミッションステートメントより)

ネガティブに考え、ポジティブに生む。
自分の頭で考え、オリジナルを創り出す。


本音の対話なくして最高のチームなし。




(社員同士の親睦、チーム作りの制度として)
「懇親会費 支援制度」(毎月5000円/人)
「ネット上の社内報 サイ・バー」
「エニアグラム」を導入し、会話の材料に




(業績アップ施策として)
「中締め」で月末受注を分散
「トロフィー」や「顔写真入りの壁掛け」
「月イチ面談」で成長を加速




(昇格人事についての藤田社長のブログの一節)

当社の昇格人事は、「人格」や「人柄」を重視。

部下を持つ人事を行う際には、仕事の「実績」や「社歴」を理由に昇格を決めてはならない。

部下となった人や入社してくる人を、
尊敬できる人の下で働かせてあげなくては、
才能を枯らしてしまうかも知れない。



経営陣による新規事業コンペ「あした会議」

最高ランクグレードの幹部・役員全員で、サイバーエージェントの
あしたにつながる新規事業を考える会議。

くじ引きでチームに分かれて、時間内に実現可能なアイデアを出す。
2日の合宿で、トーナメント形式で優勝チームを決定。
「役員が競う」デスマッチ。
(やっぱり、社長が初代チャンピオンだそうです・・・)



(事業)撤退のルールの明文化で退職者が激減。




(マネジメントとは何か? という質問に対する、藤田社長の回答)
「マネジメントは、組織の成果を出すことが一番大事なんだ」
(モチベーションを上げることも、褒めることも、叱ることも、活性化させることもそれは手段でしかない)



業務を見直す「捨てる会議」

1)業務を可視化して仕分けする
2)無駄を捨てる議論をする
3)成果に集中する議論をする

人事が進行役となって、捨てる決裁のできる上司が同席する。



「CA8」で役員も交代制

「内閣改造型」役員交代制度。
役員の定員を8名として、2年に一度、原則として2名が入れ換わる。
管理職に「成長し続けなければならない」「変わらなければならない」という
メッセージを伝えるためには、「まず、役員からやろう」という藤田社長の提案により具現化。



社員の「挑戦」と「安心」はセットで

会社の成長のために挑戦してもらうには、安心して働けるような基盤も必要。
挑戦だけでは社員も疲弊するし、安心だけでも社業の成長は鈍化する。



非常に参考になる本でした。



[ 2010/04/11 22:24 ] 書評 | TB(0) | CM(0)
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松崎哲也 (love365)

Author:松崎哲也 (love365)
ベネッセで雑誌とWebのメディアマーケティングを担当する部門のブチョー。ソフトバンク・アカデミア外部1期生(現在参加中)。
「発信内容は個人の意見であり、必ずしも組織の見解と一致しているわけではありません」

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