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「強みを磨き、弱みを改革」 コマツ 坂根正弘会長の講演

コマツ経営構造改革
強みを磨き、弱みを改革

というタイトルで、コマツ坂根正弘会長のお話を伺いました。

感想をひとことで言い表すと
「経営者としての器の大きさ実感した」
という感じです。

社長就任後、6年間で売上倍増し、なんと2兆円に。
営業利益130億円の赤字から、3328憶の黒字へとV字回復。
利益率はなんと15%近くもある。

海外売上比率が85%、従業員の半分が外国人という、
超グローバル企業なのに、なんというか、MBA的なカタカナ経営用語は
一切出てこない。語られる言葉は極めて具体的で、実績に基づき
自信にあふれ、わかりやすく明快。

坂根さんの言葉を聞いていると、会社経営なんて、実は簡単なのではないか。
そんな勘違いさえしてしまいそうです。
そして、部下として、社員として働くならば、こんな恵まれた環境はないだろうな、
と思いました。


経営構造改革ののキーワード
として挙げられていたのは以下の4点です。

経営のみえる化
成長とコストの分離
強みを磨き、弱みを改革
大手術は1回だけ


なんというか、まあ、特殊なことはおっしゃっていません。
ですが、一つ一つの裏付けとして語られた具体例は
非常に合理的でわかりやすく、納得感の高いものでした。


例として①の経営の見える化では、
競合であり、どうしても勝てない相手である、米キャタピラー社と
固定費、変動費、製品原価の比較を分かりやすいグラフにまとめ、
経営陣、社員はもちろん、関連会社の方々にもすべて公開し、
固定費の削減に集中したという事例を。

②の成長とコストの分離に関しては、小泉改革の間違いを指摘しながら、
何にコストを投下すべきで、どこを削るべきか、という明確な指針を。

③の強み、弱みのお話では、コマツだけでなく、日本人全体の
メンタリティや行動を踏まえて、日本人が陥りやすい、弱みの
分析による改善改良だけではうまくいかないことを、熱く語って
おられました。



全体を通して一番すごいと思ったのは、
■「やらなくていいこと」を明言する
という、強い発信力と、肝の据わり方です。


「やるべきこと」を声だかに叫ぶリーダーは掃いて捨てるほどいますが、
「やらなくていいこと」をしっかりと明言できるリーダーはそういないと思います。


この姿勢は大変参考になりました。

今回のお話の中でも
(本社の決算対応の経理担当に対して)
「何年かに一度確認するような仕事はしなくていい」と明言して
決算発表のタイミングを1か月以上も早めた話。

「日本にしか売れないものは作らない」ということを守るために、
「お得意さんからのカスタム注文は断っていい」ということを明言した
というお話。

建設機械のマイナーチェンジの際には、「コストダウンの改善は
一切やらなくていい」という決断の話。
(フルモデルチェンジの時に、すべてをやりきるということにして、
業務の手間を削減する目的)

などなどなど・・・・。
聞いていて、本当にきもちいい、言い切り方でした。

経営者として、なんとなく決断できないような内容を
ズバズバ「やらなくていい」と言い切れる力。

これが、急激なV字回復を成し遂げる経営者の胆力だと
感じました。


今の仕事において、大きな目的を達成するために、「やらなくていいこと」
ってないだろうか。なんとなく、優先順位の低いことでも、念のためにやっている
みたいなことってないだろうか?ということを考えてみたいと思います。

あとは、「固定費の削減」の部分ですね。
本当の意味での「固定費」もありますが、時間の使い方の「固定費」的な部分とか、
いろいろ削減できる部分はあると思います。

成長に関係のないコストといえばいいのかもしれません。

限りないダントツ経営への挑戦―強みを磨き弱みを改革

限りないダントツ経営への挑戦―強みを磨き弱みを改革



PS
個人的には、グローバル経済の行方について、確信を深めました。
ピンチはチャンスとは、まさにこのことですね。








[ 2008/11/28 00:00 ] 講演会 | TB(0) | CM(0)
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松崎哲也 (love365)

Author:松崎哲也 (love365)
ベネッセで雑誌とWebのメディアマーケティングを担当する部門のブチョー。ソフトバンク・アカデミア外部1期生(現在参加中)。
「発信内容は個人の意見であり、必ずしも組織の見解と一致しているわけではありません」

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